Tre (simple) skridt til gode tavlemøder

Tavlemødet er i alt sin enkelthed et møde omkring en tavle

Det særlige ved tavlemøder er, at tavlen, og det der står på denne, bliver omdrejningspunkt for mødet. Det vil sige, at leder og team forholder sig til det, der står, og bruger tavlen som afsæt for dialog og handling.

Det klassiske tavlemøde er det fysiske møde omkring et whiteboard, men i dag sker det langt oftere som et møde omkring digitale tavler. Uanset om vi taler excel eller en af de digitale platforme. Og det fysiske møde – ja det er især efter Corona-nedlukningerne i 2020-2022 blevet afløst – eller suppleret – af det virtuelle møde. Eller det hybride møde.

Hvad er formålet?

For det første handler det om at skabe tilpas gennemsigtighed. Så vi let kan se.

• Hvordan går det med vores mål – vores perfomance?
• Hvordan går det med vores opgaver og projekter?
• Er vi presset på ressourcerne?
• Hvem kan træde til og hjælpe?
• Etc

Tavlerne skal altså give os overblikket.

For det andet skal vi i tavlemødet forstå/oversætte/processe, det der står på tavlerne. Og her kommer dialogen ind. Vi skal spørge ind til det, vi kan se – det væsentlige?

• Hvordan går det – skal vi justere på noget?
• Hvad er problemet – og hvad kan vi gøre ved det?
• Hvad var det, der lykkedes – og hvad kan vi lære af det?

Tavlemødet skal altså styrke det fælles billede af vores drift. Som en helhed.

For det tredje skal vi i tavlemødet skride til handling. Vi skal træffe aftaler om, hvad vi gør ved de problemer, vi kan se. Handlingerne kan fx være justering af frister, omfordeling af opgaver, ændring af status (nej, vi er faktisk ikke i rød, nu vi lige har vendt det..) – eller simple aftaler som “Det kigger vi to på efterfølgende”.

Tavlemødet er altså en simpel og ret effektiv beslutningsproces. Ideel til den række af mikro-beslutninger, der altid skal til for at få hverdagen i et team til at hænge sammen.

Meget kan galt … hvis I ikke gør følgende

Lige så simpelt det kan lyde, lige så meget kan gå galt.

Heldigvis er der en masse ledere og medarbejdere, der hver dag lykkes med at holde tavlemøder, der i den grad gør en markant og positiv forskel i deres arbejde.

Og da jeg som konsulent får lov til løbende at kigge med på tavlemøderne for at give feedback til ledere og teams. Ja så har jeg fået indblik i den gyldne formel.

1) Design tavlerne, så de passer til jeres team

Jamen selvfølgelig … eller …

Jeg ser mange, der har arvet tavlerne fra søsterteamet – eller som hænger fast i en corporate-model, hvor alle skal have ensartede tavler.

Det går ikke.

I skal designe tavlerne, så hvert team kan genkende sig selv i den virkelighed, tavlerne visualiserer. Uanset om det styringsmæssige fokus er på mål, projekter, opgaver, ressourcer, etc – ja så skal det, der vises på tavlerne være:

• Genkendeligt – Kan teamet uanset om det er direktionen eller driftsteamet genkende det, de ser på tavlerne. Sikrer tavledesignet, at vi får øje på det væsentlige. Forstår vi, at det fx er projekter, vi ser på. Forstår vi, det som tavlerne prøver at fortælle os om disse projekter?

• Relevant – Er det vi kan se på tavlerne vigtigt for os? Gør det en forskel for det, vi skal udrette indtil næste tavlemøde? Eller for den koordinering, opfølgning, afklaring, justering, etc som er formålet med vores tavlemøde?

• Passende detaljeret – Hvad og hvor meget skal vi vide for at kunne styre? Hvis det fx er projekter, vi har behov for at styre – skal vi så blot kende titlen og status på næste milepæl? Eller skal vi også kunne se underliggende opgaver? Eller status opdelt på økonomi, tid og kvalitet? Eller aftalte korrigerende handlinger?

2) Lad spørgsmål skabe flow og fokus i tavlemødet

Jeg ser en del tavlemøder, hvor det er som om, at alle skal høres. Hvor alle opgaver og projekter skal gennemgåes.

Det skal I lade være med. I hvert tilfælde som en ufravigelig spilleregel **

Fokuser på det der er interessant, og det der kræver handling. Eller det der er vigtigt at videndele om.

Jamen, hvordan kan vi vide det, hvis ikke vi spørger alle? Her kommer tavledesignet ind. Det der ikke kører, og dermed kræver handling bør være markeret med et signal. Typisk en statusfarve i gul eller rød. Det der er interessant (men ikke et problem) kan kræve mere læsning mellem linjerne. Fx en udvikling over tid. Trends og mønstre.

Og pointen er så, at I på tavlemødet skal stille spørgsmål. Og lade disse drive mødet fremad. A la:

“Jeg kan se, at næste milepæl er i rød (altså problemet). Hvad skal der til for, at vi kommer i grøn?”

“Vi er nu lykkes med at med at nå vores mål for tredje uge i træk (altså det interessante). Hvad er det vi gør anderledes og bedre end tidligere?”

Som leder (eller facilitator) skaber du det ønskede fokus ved at stille bestemte spørgsmål. Fremfor at bede deltagende fortælle om deres opgaver eller projekter. A la: “Og hvad med dig Pernille…?”, “Og hvad med HR-projektet, Peter…?”

Og flowet i mødet styres af dine spørgsmål. Du slår takten an. Fremfor, at hver medarbejder skal have ordet.

** Hvis det er et selvstændigt formål at høre alle (og det kan det sagtens være), kan du som leder variere dine spørgsmål. Gør det situationsbestemt med afsæt i samme spørgsmål som ovenfor: Jeg kan se dine uge er sat i gul – hvad skal der til for, at den bliver grøn? Jeg kan se alle dine opgaver er i grøn – er der nogen risiko for de ender i rød? Din portefølje ser ud til at være i fin form – er der ved at være plads til nye opgaver?

3) Sig delkonklusionerne højt og manifester handlingerne i tavlen

Munder det ud i ingenting … gør I ikke noget ved at KPI’en er i gul – eller at Jens tydeligvis har for meget at lave?

Det skal I – altså skride til handling, når det er påkrævet. Ellers forsvinder hele meningen med, at alle skal opdatere tavlen. At teamet skal bruge tid på tavlemødet.

Gør det derfor til en tommelfingerregel, at du som leder – og I som team – altid søger at afrunde enhver dialog med en konklusion, der rummer en handling.

• Så vi er enige om, at du Jørgen tager over på Lises opgave
• Så jeg vil gerne have, at du Matilde fremskynder ….
• Ok, jeg er med på, at jeg skal aftale en sparring med …
• Ok, jeg er med på, at vi ikke gør noget lige nu … (ja, det er også en aktiv handling at udskyde at gøre noget, så længe det er et bevidst tilvalg).

Og manifester konklusionen som en ændring i tavlen. As we speak.

• Flyt opgaven på tavlen, så vi kan se, at den nu bor hos Jørgen.
• Ændr tagget på opgaven, så vi kan se, at den nu er top-prioriteret
• Noter i aftalefeltet, at Trine skal aftale sparring
• Noter i bemærkningerne til status, at vi afventer indtil videre, selvom vi er i gul

Effekten af altid at afrunde med en konklusion og lade denne manifestere sig i tavlen er stor.

• Det skaber dynamik – okay, der er noget på spil her
• Det skaber klarhed – okay, det er det, vi gør
• Det skaber ansvarlighed – okay, vi kan faktisk gøre noget